ورود / ثبت نام
رهبری در زمان تروما
Leading in Times of Trauma
نویسنده: جمعی از اندیشمندان مجله کسب و کار هاروارد
Jane E. Dutton- Peter J. Frost- Monica C. Worline- Jacoba M. Lilius – Jason M. Kanov
سال انتشار مقاله: 2002
یکی از 10 مقاله برتر مجله کسب و کار هاروارد در حوزه تاب آوری سازمانی
مقدمه:
هر چند وقت یک بار، شرایط غم انگیز ما را با یک چالشی روبرو می کند که نمی توانیم به سادگی برای آن آماده شویم. حملات تروریستی سپتامبر بلافاصله به ذهن متبادر می شود، اما مدیران و کارکنان شان در مواقع دیگری نیز با بحران مواجه خواهند شد. تراژدی می تواند در سطح فردی رخ دهد – یک کارمند به عنوان مثال با تشخیص سرطان روبرو شود یا یکی از اعضای خانواده خود را در یک بیماری غیرمنتظره از دست بدهد – یا در مقیاس بزرگتر – یک فاجعه طبیعی یک بخش کامل از یک شهر را ویران کند و صدها نفر کشته، مجروح یا بی خانمان به جای گذارد. چنین وقایعی نه تنها برای افرادی که مستقیماً درگیر آن هستند، بلکه برای کسانی که شاهد بدبختی برای همکاران، دوستان یا حتی غریبه ها هستند، درد غیرقابل توصیفی را ایجاد می کند. آن درد به محل کار نیز سرازیر می شود.
کتاب‌های قوانین مدیریتی در مواقعی مانند این، زمانی که مردم به دنبال معنا و دلیلی برای امیدواری به آینده هستند، ما را شکست می‌دهند. با این حال، کاری وجود دارد که رهبران می توانند در زمان درد و سردرگمی جمعی انجام دهند. با توجه به ماهیت موقعیت خود، می‌توانید به افراد و شرکت‌ها کمک کنید تا با انجام اقداماتی که نشان‌دهنده شفقت شماست، شروع به بهبودی کنند و در نتیجه واکنشی دلسوزانه در کل سازمان ایجاد کنید. تحقیقات ما در دانشگاه میشیگان و آزمایشگاه Compassion دانشگاه بریتیش کلمبیا نشان داده است که اگرچه ظرفیت انسان برای نشان دادن شفقت جهانی است، اما برخی از سازمان‌ها آن را سرکوب می‌کنند در حالی که برخی دیگر محیطی ایجاد می‌کنند که در آن نه تنها شفقت ابراز می‌شود، بلکه گسترش می‌یابد. (برای اطلاعات بیشتر در مورد تحقیقات ما، به نوار کناری “تاریخچه مختصر آزمایشگاه Compassion” مراجعه کنید.)
چرا شفقت سازمانی فراتر از دلایل واضح و قانع کننده بشریت مهم است؟ رها کردن شفقت در محل کار نه تنها رنج فوری افرادی را که مستقیماً تحت تأثیر تروما قرار گرفته اند کاهش می دهد، بلکه آنها را قادر می سازد تا از شکست های آینده سریعتر و مؤثرتر بهبود یابند و وابستگی آنها را به همکارانشان و در نتیجه به خود شرکت افزایش می دهد. برای کسانی که شاهد اعمال محبت آمیز هستند یا در آن شرکت می کنند، تأثیر به همان اندازه بزرگ است. حرکات مراقبتی افراد به انعطاف پذیری و دلبستگی آنها به سازمان کمک می کند. در واقع، ما دریافته‌ایم که توانایی یک رهبر برای فعال کردن پاسخ دلسوزانه در سراسر یک شرکت مستقیماً بر توانایی سازمان برای حفظ عملکرد بالا در مواقع دشوار تأثیر می‌گذارد. این ظرفیت یک شرکت را برای بهبود، یادگیری، سازگاری و تعالی تقویت می کند.
در این مقاله، اقداماتی را که رهبران می‌توانند انجام دهند تا شفقت سازمانی را در مواقع آسیب‌دیدگی فعال کنند، شرح می‌دهیم. قبل از شروع، شایان ذکر است که برخی از مثال‌های ما از وقایع ۱۱ سپتامبر۲۰۰۱ نشأت می‌گیرند، زیرا بزرگی درد پیرامون آن رویدادها در تاریخ تجارت بی‌سابقه بوده است و به این دلیل که ماهیت عمومی آن رویدادها باعث می‌شود که داستان‌ها به طیف وسیعی از افراد مرتبط شود. هرچند، درد بسیار قبل از حادثه سپتامبر نیز در محل کار رخ داده است، و تا زمانی که انسان ها به تجارت خود ادامه دهند، آسیب های فردی و گروهی به اختلال در روال روزمره افراد ادامه خواهد داد و گاهی اوقات زندگی آنها را متلاشی می کند.
فراتر از همدلی
وقتی مردم به شفقت فکر می کنند، اولین چیزی که برای بسیاری به ذهن خطور می کند همدلی است. اما در حالی که همدلی می تواند آرامش بخش باشد، واکنش گسترده تری ایجاد نمی کند و بنابراین ظرفیت محدودی برای بهبود سازمانی دارد. درعوض، تحقیقات ما نشان می‌دهد که رهبری دلسوزانه شامل انجام نوعی اقدام عمومی، هرچند کوچک، می‌شود که هدف آن کاهش درد مردم و ترغیب دیگران به انجام آن است.
Edmond (Ted) English، رئیس و مدیر عامل TJX، که هفت کارمند خود را در یکی از هواپیماهایی که به مرکز تجارت جهانی برخورد کرد، از دست داد، بلافاصله پس از حملات، کارکنان خود را گرد هم آورد تا اسامی قربانیان را تأیید کند. او در همان روز با مشاوران غم و اندوه تماس گرفت و یک هواپیما کرایه کرد تا بستگان قربانیان را از کانادا و اروپا به دفتر مرکزی شرکت در فرامینگهام، ماساچوست بیاورد. او شخصاً هنگام ورود به پارکینگ در نیمه شب ۱۵ سپتامبر با خانواده ها احوالپرسی کرد. اگرچه آقای English به آنها گفته بود که می توانند پس از حملات مدتی مرخصی داشته باشند، اکثر کارمندان ترجیح دادند مانند خود English به محل کار بیایند و یکدیگر را در روزهای اولیه پس از فاجعه حمایت کنند.
در تضاد واضح، بلافاصله پس از حملات تروریستی در شهر نیویورک، رهبران یک شرکت انتشاراتی نزدیک به طبقه همکف از ایجاد اختلال در تجارت روزانه خود خودداری کردند. این شرکت یک روز پس از حملات به طور منظم جلسات برنامه ریزی شده ای برگزار می کرد و حمایت اندکی یا حتی هیچ حمایتی از مردمی که دردهای خود را ابراز و یا به اشتراک می گذاشتند نمی کرد. یکی از سردبیران به ما گفت که صبح روز ۱۲ سپتامبر در خانه با او تماس گرفته شد، درست زمانی که سعی می کرد به دختر هشت ساله خود کمک کند تا آنچه را که روز قبل اتفاق افتاده بود درک کند و از او خواسته بود تا بداند چرا برای یک ملاقات با او دیر کرده است. او سر کار رفت و در یک کنفرانس چهار ساعته نشست اما فقط حضور فیزیکی داشت. از آنجایی که به او فرصتی برای ارتباط با خانواده، دوستان و همکارانش داده نشد و در مواجهه با توالی وحشتناک و گیج کننده وقایع، راحتی و فرصت کمی از طرف سازمان به او داده شد، او احساس کرد که وفاداری او به شرکت هر دقیقه از بین می رود.
ما مطالعات عمیقی را در مورد رهبران سازمان‌هایی که با انواع بحران‌ها مواجه هستند انجام داده‌ایم و دریافته‌ایم که کسانی که در رهبری دلسوزانه و مؤثر در مواقع بحران برتری دارند، به مجموعه‌ای از شیوه‌های مشترک پایبند هستند که به مردم کمک می‌کند تا رویدادهای وحشتناک را درک کنند. به کارمندان اجازه می دهد تا بحران را هضم کنند.
معنا در میان هرج و مرج
تروما، تراژدی یا پریشانی حاد می تواند باعث شود افراد درگیر جستجوی روحی شدید شوند. منظور ما بی‌قراری و کارهایی نیست که فرآیندی طبیعی و مداوم است زیرا افراد بالغ می‌شوند و در حرفه‌شان رشد می‌کنند. ما در مورد سؤالات مداوم و آزاردهنده ای صحبت می کنیم که بر نحوه زندگی مردم تأثیر می گذارد: چرا این اتفاق افتاد؟ آیا می توانستم از آن جلوگیری کنم؟ چگونه کنار بیاییم؟ چرا من؟ و حتی برای کارمندانی که شاهد یک رویداد غم انگیز هستند اما مستقیماً تحت تأثیر قرار نگرفته اند، چرا من نه؟
وظیفه شما به عنوان یک رهبر این نیست که به این سوالات پاسخ دهید. اما در عین حال، این واقع بینانه یا معقول نیست که از مردم بخواهیم این سؤالات را فقط در زمان خودشان، خارج از دفتر کار بررسی کنند. درعوض، می‌توانید محیطی را ایجاد کنید که به افراد اجازه دهد تا به روش خودشان با این سؤال‌ها جواب دهند تا در نهایت بتوانند به رویدادها معنا بدهند و شروع به درمان کنند.
وقتی کارکنان می دانند که می توانند درد خود را به دفتر بیاورند، دیگر نیازی به صرف انرژی برای نادیده گرفتن یا سرکوب آن ندارند و می توانند راحت تر و موثرتر به کار خود بازگردند.
یک جنبه به ظاهر ساده اما مهم برای نشان دادن انسانیت، حضور فیزیکی و احساسی است. به کارمندان نشان می‌دهد که سازمان به آنچه برای آنها اتفاق می‌افتد اهمیت می‌دهد و هر کاری که بتواند برای کمک به آنها در مواقع ضروری انجام می‌دهد. در یکی از شرکت های پیشرو در تحقیقات بازار، یکی از مدیران ارشد به طور ناگهانی بر اثر حمله قلبی درگذشت. مدیر عامل غمگین شخصاً از هر یک از اعضای تیم مدیریت ۲۰ نفره خود بازدید کرد تا اخبار را ارائه کند و خانه به خانه رفت تا در غم هر فرد شریک شود. حضور او نه می تواند مرگ همکارشان را خنثی کند و نه می تواند جلوی درد آنها را بگیرد. اما قدرت فوق العاده ای در نشستن با مردم به هنگام پردازش رویدادهای وحشتناک وجود دارد. همچنین به خاطر داشته باشید که بودن در آنجا به این معنی نیست که باید در خانه به دیدن افراد بروید. نشستن با کسی که در دفترش دچار بحران می شود می تواند به همان اندازه قدرتمند باشد.
رهبران همچنین می توانند در مواقع آسیب با مراقبت از نیازهای اولیه به افراد کمک کنند، به افراد فضایی دهند تا رویدادها را برای خود معنا کنند و به آنها اجازه دهند تا بر رویارویی با بحران تمرکز کنند. این یکی از دلایلی است که مردم برای دوستانی که در خانواده کسی را از دست داده اند؛ غذا می آورند، اما می تواند برای سازمان ها نیز اعمال شود. در یکی از شرکت‌های مشاوره‌ای که مطالعه کردیم، دختر یکی از کارمندان، دور از خانه دچار تصادف وحشتناکی شد. برای سهولت کار کارمند و همسرش، رهبران شرکت برای آنها آپارتمانی در نزدیکی بیمارستان اجاره کردند. دانستن اینکه آنها مکانی امن و نزدیک برای اقامت دارند، یکی از جنبه های استرس خانواده را از بین برد و به آنها اجازه داد تا بر سلامت دخترشان تمرکز کنند.
حرکات نمادین می توانند بسیار قدرتمند باشند و بر مخاطب تاثیر فراوان داشته باشد
رفتارهای در زمان رنج و سختی
در لغت زمینه (Context)، به معنای همه اقدامات مهم برای ایجاد یک سازمان همسو است ولی در عمل ایجاد فضایی است که رهبران پتانسیل سازگاری در سازمان را شکوفا می کنند و به حداکثر می رسانند. به عنوان یک رهبر می‌توانید الگوی مناسبی برای بیدار کردن پتانسیل همدلی به وجود آورید و می‌توانید زیرساخت های سازمانی را برای تقویت و نهادینه کردن این امر تشویق کنید.
شاید مهمترین قدمی که می‌توانید بردارید این باشد که رفتارهایی را که دوست دارید دیگران از خود نشان دهند، خودتان همان رفتارها را انجام دهید. مردم مطمئن نیستند که آیا آوردن مسائل شخصی به محل کار مناسب است یا نه، شما به عنوان رهبر می توانید به آنها با توجه به وسعت دید و موقعیت خود این موارد را نشان دهید.
هنگامی که آتش سوزی برخی از محله های زندگی دانشجویی در دانشکده بازرگانی دانشگاه میشیگان را ویران کرد، رئیس سابق، B. Joseph White، سخنرانی سالانه خود را با عنوان “وضعیت مدرسه” که معمولا بسیار رسمی بود با برخی اظهارات شخصی قابل توجه قطع کرد. او به دانش آموزان آواره اطمینان داد که مدرسه آنها را اسکان خواهد داد و یک چک شخصی در محل نوشت تا از آن ها حمایت کند. اخبار اقدامات White به سرعت پخش شد و تلاش گسترده دانشگاه را برای بهره برداری از شبکه های فارغ التحصیلان، اساتید و کارکنان برای یافتن مسکن، حمایت مالی و سایر منابع برای دانشجویان آسیب دیده از آتش سوزی تسریع کرد.
رهبران همچنین می‌توانند از نفوذ خود برای تخصیص مجدد منابع به مردمی که به کمک نیاز دارند؛ استفاده کنند. ما با مدیر بخش حسابداری در یکی از بیمارستان‌ها صحبت کردیم. به عنوان مثال، زمانی که شوهر یکی از کارمندان از نارسایی کلیه رنج می‌برد و در انتظار پیوند بود، مدیر صورتحساب به زن پیجر داد و تیمی از افراد را تشکیل داد که می‌توانستند وارد عمل شوند به این ترتیب، اگر کلیه در دسترس بود، کارمند می‌توانست بدون تاخیر شوهرش را به بیمارستان برساند.
شرکت‌ها همچنین می‌توانند روال‌ها یا شبکه‌های جدیدی را راه‌اندازی کنند که به طور خاص برای تسریع کمک‌ها در صورت بروز بحران طراحی شده‌اند. پس از اینکه یکی از کارمندان سیسکو در حین بازدید از ژاپن به اورژانس پزشکی نیاز پیدا کرد و نتوانست یک ارائه دهنده مراقبت های بهداشتی انگلیسی زبان پیدا کند، شرکت می‌خواست مطمئن شود که هیچ کارمند دیگری در چنین شرایط ترسناکی احساس تنهایی نمی‌کند. بنابراین شبکه‌ای طراحی کرد که به هر عضوی از خانواده سیسکو که به خارج از کشور سفر می‌کند، کمک‌های پزشکی ارائه می‌کرد. جالب اینجاست که آن شبکه به روش های غیرمنتظره ای ارزشمند بوده است. به عنوان مثال، در سال ۱۹۹۸ درگیری های داخلی در اندونزی، کارکنان مستقر در جاکارتا را در میان درگیری قرار داد. شرکتی که سیسکو برای ارائه خدمات بهداشتی بین‌المللی استفاده می‌کرد، آمبولانسی را به دفتر مرکزی سیسکو در جاکارتا فرستاد یک آمبولانس می‌توانست در خیابان‌هایی که هیچ ماشین معمولی نمی‌توانست، حرکت کند. کارمندان در آمبولانس بارگیری شدند، زیر پتوها پنهان شدند و به یک باند هوایی متروک ارتش منتقل شدند، جایی که یک هواپیمای منتظر، آنها را به محل امن برد.
اقدامات از پایین به بالا
توجه به این نکته ضروری است که پاسخ سازمانی نباید از بالا شروع شود. رهبران باید مواردی را که سازماندهی خود به خود و اقدامات دلسوزانه در سطوح پایین شرکت رخ می‌دهد، شناسایی و از آنها حمایت کنند. زمانی که بافت سازمانی بر پاسخ‌های دلسوزانه تأکید می‌کند و الهام‌بخش می‌شود، ابتکارات می‌توانند پابرجا باشند و اثری دگرگون کننده داشته باشند. در واقع، بسیاری از کمک‌ها پس از آتش‌سوزی در دانشگاه میشیگان توسط کارکنان و دانشجویان انجام شد. یکی از دانشجویان، که حتی قربانیان را به خوبی نمی‌شناخت، بیش از ۴۰ دانشجوی دیگر را سازماندهی کرد تا تمام یادداشت های کلاس درس را از دو سال تحصیل در MBA دوباره ایجاد کنند و لوازم مطالعه را در عرض یک هفته پس از آتش سوزی به قربانیان تحویل دهد.
همانطور که این داستان نشان می‌دهند، همدلی سازمانی می‌تواند مسری باشد. در واقع، آنچه که ما «مارپیچ‌های مثبت همدلی» می‌نامیم، که در آن یک عمل شفقت الهام‌بخش دیگری است، رایج است. به عنوان مثال، در دانشگاه میشیگان، دانشجویان MBA برای حمایت از قربانیان زلزله بزرگ هند در ماه مه گذشته، جمع‌آوری کمک مالی ترتیب دادند. هنگامی که آنها در مورد تلاش‌های امدادی شنیدند، رهبران چندین باشگاه دانشجویی دیگر نیز کمک های مالی کردند.
نتیجه گیری
همیشه در جایی از اتاق، غم وجود دارد. شما نمی‌توانید چنین رنجی را از بین ببرید، و همچنین نمی‌توانید از مردم بخواهید که احساسات خود را در خانه بررسی کنند. اما می‌توانید از رهبری خود برای شروع روند بهبودی استفاده کنید. از طریق حضورتان، شما می‌توانید رفتارهایی را الگوبرداری کنید که زمینه را برای فرآیند معنا بخشیدن به رویداد های وحشتناک فراهم می‌کند؛ و از طریق اقدامات خود می‌توانید به افراد قدرت دهید تا راه های خود را برای حمایت از یکدیگر در زمان های دردناک بیابند. این نوعی رهبری است که آرزو می‌کنیم هرگز مجبور به استفاده از آن نباشیم؛ اما اگر بخواهیم انسانیتی را که می‌تواند افراد و سازمان‌ها را عالی کند، پرورش دهیم، حیاتی است.
گردآوری و تنظیم:
فرشته شکری و سید علی سید کریمی
دانش پذیران دوره سیزدهم مدیریت کسب و کار DBA دانشکده فنی دانشگاه تهران
